“高胜任素质”、“高积极性”和“高协作性”正成为转型经济下高绩效人力资源的最大特点。组织须重构人力资源管理实践体系，培育“三高”人力资源。

　　在一个以知识、创新为主导，复杂多变的全球化环境下，组织中人力资源必须具备在不同情景下高效完成工作的能力。从这个意义上讲，组织中人力资源的素质需求也从经验、技能、教育背景向能力、素质、发展潜能转变。因此，需要进一步深化认识转型经济时期组织对人力资源的需求特点，并在此基础上重构人力资源管理实践体系。

　　自人力资源管理取代人事管理成为上世纪以来极具影响力的管理变革以来，最近在管理实践中新的趋势是,组织人力资源管理关注的重心从人力资本的存量向人力资本的增量转变。如企业过去注重招聘具有丰富知识和经验的员工，最近几年在招聘“管理培训生”时却更强调求职者的基本技能、潜能、内在素质等深层次人格特质和未来可开发性等因素，如求职者的价值观、态度、协作性、内驱力等。以上实践表明，“高胜任素质”、“高积极性”和“高协作性”正成为转型经济下高绩效人力资源的最大特点。

　　“高胜任素质”表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的基本属性。这些胜任素质包括工作时取得高绩效的典型行为表现，同时也包括价值观、态度等深层次的人格特质。“高积极性”则体现了员工的工作意愿，是员工受到内在激励程度的具体反映。工作上的积极性体现了员工对工作任务所产生的一种能动和自觉的心理状态，具体表现为员工对组织目标明确、执行计划和实现目标过程中克服障碍的意志努力和积极的情感。“高协作性”是与他人协作达到共同目标的能力，其典型行为包括：使用有效的关系技巧；聆听、尊重他人；对事不对人；考虑对他人产生的后果等。协作性在组织中更多地体现为团队工作方式。团队使员工有更多的机会与他人沟通和交流，通过个体之间的协作提高团队或组织整体的绩效。

　　“三高”人力资源培育已成为时代需要，这是因为员工绩效是其能力和动机的函数。人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，而员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具。高胜任素质并不一定意味着有好的绩效，还需要员工具有与组织目标相一致的行为，只有员工有意愿向组织贡献自身的人力资本时，具有高技能的员工才是组织竞争优势所在。而传统人力资源管理所依赖的社会、文化、技术背景和组织制度都发生了演变，组织须重构人力资源管理实践体系，培育“三高”人力资源。第一，创新的绩效考核政策与内在激励相互补的薪酬政策和基于能力提升的员工晋升政策可以创造高的员工承诺、工作敬业度和相互合作，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致。第二，通过授权、工作参与、工作轮换等工作设计能影响员工的内在激励程度，并最终促进员工的绩效水平。第三，灵活的工作设计和团队工作有助于员工分享组织内部的隐性知识，员工有更多的自主参与机会，能及时处理或协调工作中遇到的各种问题。通过这些人力资源管理实践可以直接促进员工之间相互的信息交流与沟通，促进员工相互协作，员工能从交流中受到内在激励，从而产生更强的工作意愿。这些实践还可以提高工作本身的有趣性、吸引力或自主性，激发员工发自内心的做好工作的强烈愿望，使员工对工作产生强烈的兴趣、在工作中实现自我满足。另外，团队工作也可以使内部成员之间产生富有建设性的、有益的冲突，反思并挑战现存的制度从而实现态度改变，开始进行探索性的学习，识别新的、不同的机会，最终有利于企业创新性绩效的提升。

　　总体而言，“三高”人力资源培育是转型经济下企业管理对于人力资源素质要求变化所做出的响应，其根本在于通过凝聚人力资源这一企业的核心竞争优势来源，推动企业绩效提升，实现可持续发展。

　　（作者系南京大学商学院院长、教授、博导）